Tribune Libre – « Que penser de l’accord Autodis Group/Oscaro? »

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Cette tribune libre de Benjamin Labonne, qui anime Les Affranchis souvent cités ici, vient nous donner son avis sur le rapprochement entre Autodis Group et Oscaro. Son analyse est intéressante même si nous ne la partageons pas en tous points. Mais comme nous la savons aussi très répandue, elle nous donne l’occasion de l’écouter, puis de remettre l’événement en perspective…

Benjamin Labonne, co-gérant chez Les Affranchi(e)s

Benjamin Labonne, co-gérant chez Les Affranchi(e)s

Suite à l’article d’après-vente auto sur l’entrée au capital d’OSCARO par AUTODIS GROUP, je me pose beaucoup de questions sur le lien entre la distribution traditionnelle et les pure-players.

Revenons vers le modèle OSCARO, un traditionnel de la désintermédiation : acheter directement aux fournisseurs un volume garant de remises conséquentes pour revendre en direct au particulier, évitant ainsi la marge du distributeur et du garagiste.

Je pense qu’on peut dire sans trop se tromper que OSCARO pratique le dumping, qui avec son ancienneté lui permet de conserver une nette avance sur les nouveaux entrants potentiels (yakarouler et consorts). Mais ce modèle à ses limites en termes de rentabilité. Et c’est là où les choses deviennent intéressantes. Le modèle, séduisant sur le papier, est agrémenté d’un flux de trésorerie positif : les clients paient comptant alors que les délais de règlement fournisseur doivent être très intéressants en termes de gestion de cashflow. Mais il a ses limites. Il semblerait que OSCARO n’affiche pas une rentabilité exceptionnelle et génère des problèmes de trésorerie à même d’inquiéter les fournisseurs eux-mêmes. Ces derniers étant devenus «addicts» au CA procuré par les pure-players (300 M€ pour OSCARO), malgré leur fragilité financière.

C’est là qu’entre en jeu AUTODIS GROUP. Suivant l’article cité plus haut, il semblerait qu’AUTODIS GROUP n’ait pris que 4,95% du capital d’OSCARO pour sécuriser les encours de ses filiales dépendantes du CA procuré par OSCARO. Étonnant de faire cela au détriment de ses propres partenaires distributeurs qui ont été court-circuités par les pure-players ! La limitation à la prise de participation montre qu’AUTODIS GROUP ne veut pas forcément être impacté par de potentiels résultats négatifs d’OSCARO. Cela ressemble fortement à un pansement sur une jambe de bois.

Nonobstant, ce signal qui paraît négatif porte quand même la valorisation d’OSCARO à 606 M€ ! Cette valorisation semble être quant à elle très positive. N’étant pas comptable je ne peux pas revenir à l’EBITDA à partir de la valorisation. D’autant plus que ce calcul prend en compte 2 facteurs importants : le multiple de valorisation et le coefficient de risque. Néanmoins, nous pouvons faire l’hypothèse suivante : un EBITDA d’OSCARO plutôt faible, avec un coefficient de risque fort. Ceci signifierait que le multiple de valorisation est très important. A savoir une croyance en un potentiel fort des investisseurs sur les pure-players.

Ce signal à lui seul est très fort pour toute l’après-vente automobile dans sa globalité qui semble condamnée à se faire ubériser dans un avenir proche. Les financiers préférant parier sur un avenir radieux comme pour AMAZON, quitte à alimenter en cash un système (défaillant ?) le temps nécessaire à faire péricliter les entreprises de l’ancien monde (distributeur) et rendre dépendants les indispensables garagistes toujours nécessaires pour que la dite pièce soit montée. La marge va donc se concentrer chez les pure-players (?) au détriment des autres éléments traditionnels de la chaîne.

On peut donc finir sur le problème de la chaîne de valeur qui va se concentrer chez les acteurs de la high tech au détriment des garagistes, les petites mains qui assurent le service, n’ayant alors plus qu’un rôle assimilable à des sous-traitants (UBER). Une autre solution aurait été possible, si des géants tels qu’AUTODIS GROUP avaient restructuré leurs process bien en amont pour digitaliser la relation client en offrant à ses partenaires traditionnels (distributeurs, garagistes) l’opportunité de faire partie de la chaîne de valeur et bénéficier d’un virage technologique commun. Le principal avantage aurait été pour un tel groupe de préserver sa marge, son implantation terrain et rester indépendant de pure-players capables à terme de phagocyter tout le système. Au lieu de cela, l’immobilisme de ces géants face à l’avènement de la digitalisation les a placés dans une situation où ils confient leur destin, leur indépendance et une partie de leur marge à des réalistes (pour ne pas dire opportunistes), au risque de sacrifier leurs partenaires traditionnels.

Conclusion, le dumping dans l’après-vente automobile va continuer jusqu’à la déliquescence des acteurs traditionnels du marché, ces derniers n’ayant pas pris le virage de la digitalisation à temps.

Tout n’est pas noir, la technologie étant en permanente évolution, peut-être que la blockchain permettra une décentralisation après la désintermédiation… pour peu que des acteurs majeurs sachent prendre le virage à temps.

Benjamin Labonne

 

Notre contre-analyse :

Comme vous y allez ! Nous ne sommes pas convaincus du scénario que vous évoquez («le dumping dans l’après-vente automobile va continuer jusqu’à la déliquescence des acteurs traditionnels du marché, ces derniers n’ayant pas pris le virage de la digitalisation à temps»). Pour les raisons suivantes :

  1. S’il est vrai que les fournisseurs-équipementiers ont parié sur les pure-players pour les raisons de volumes que vous évoquez, c’est autant pour les potentialités de ce nouveau canal de vente que par leur impossibilité de le contourner même s’ils le souhaitaient, conditions générales de vente et interdiction de refus de vente obligent et encadrent. Oscaro a de toute façon prouvé face à un Bosch récalcitrant que, s’il ne peut pas conclure d’achat direct auprès de cet équipementier qui le réfute comme client, il peut tout de même s’approvisionner en pièces Bosch ici ou là. Et suffisamment massivement.
    Plus largement, les équipementiers ne boudent pas la distribution traditionnelle et n’ont pas l’intention de le faire, loin s’en faut. Ils n’ont de toute façon pas d’alternative crédible, sinon en pariant éventuellement sur les initiatives constructeurs qu’ils accompagnent certes (PSA Distrigo ou Renault-Exadis). Mais ce sont de toute façon là des approches somme toute traditionnelles, soumises peu ou prou aux mêmes exigences organisationnelles et financières.
    Plus généralement, les équipementiers sont en outre conscients qu’ils ne peuvent favoriser un canal par rapport à un autre, au risque sinon de fabriquer à terme des monstres trop monopolistiques qui dicteront leurs prix. Les équipementiers savent donc cette distribution traditionnelle non seulement légitime, mais en pleine refonte de son modèle, autant par les concentrations qui la traversent que par les moyens qu’elle déploie de façon croissante en logistique comme vers l’aval des réparateurs, qu’ils soient sous enseigne bien sûr, ou pas.
  2. Tout ce monde a aussi compris depuis longtemps que la vente de pièces en ligne est un moyen de répondre aux attentes du marché, mais en sachant pertinemment qu’elle ne constituera toutefois jamais «LE» moyen. Les pure-players ont assis leur croissance passée en « vidant » les linéaires des centres auto et les comptoirs des distributeurs pour s’en approprier une large part. La vente de pièces en ligne a donc plus bénéficié d’un transfert de marché que d’une création ex-nihilo de business. Et l’évolution technologique des véhicules contient, voire restreint déjà, les potentialités du «do it yourself», clé des volumes affichés par les pure-players. A isopérimètre, la croissance de ces derniers plafonne, les forçant à s’ouvrir à d’autres gammes ou à d’autres services plus complexes et plus coûteux, pour alimenter leur nécessaire développement dicté par le délicat équilibre à conserver entre faibles marges et nécessité de forts volumes. L’exemple actuel de l’arrivée d’Oscaro dans le pneu en est la parfaite illustration. A l’opposé, le récent dépôt de bilan de 1001 pneus, incapable de s’aligner durablement sur les prix du leader Allopneus en est une autre.
  3. Si avenir de la pièce digitale il devait y avoir dans de plus vastes proportions, ce sera donc par l’hybridation des modèles, hybridation ouverte à tous les acteurs. Otop, à sa façon, ouvre une voie. Yakarouler lui aussi devient «physique», avec ses centres régionaux et, d’une certaine manière, par son réseau de réparateurs-poseurs, modèle que d’autres pure-players ont aussi adopté. Quant à Autodis Group et même s’il a pris 4,95% d’Oscaro à l’occasion d’une lourde dette exigeant sa sécurisation sans volonté apparente de «gober» Oscaro, l’entreprise de distribution montre aussi qu’un autre chemin est possible, par des rachats ou en l’occurrence, par des prises de participation. Et vous avez d’ailleurs raison en soulignant qu’Oscaro a déraisonnablement maintenu des prix dans un dumping que vous stigmatisez avec pertinence. Mais constatez aussi qu’il s’est ainsi mis de lui-même en situation de devoir, plutôt que de vouloir, ouvrir son capital à Autodis Group. Souvenons-nous aussi de LKQ, le distributeur américain, quand il est arrivé en Europe en 2011 en rachetant le distributeur britannique ECP. Il s’adjugeait par la même occasion son puissant site de vente de pièces en ligne qui irrigue tout le Royaume-Uni.
  4. La distribution traditionnelle n’est donc pas attentiste, loin s’en faut. Certes, les centrales et groupements doivent tenir compte de l’agacement que la vente en ligne et ses prix cassés inspirent aux distributeurs, dont les très lucratives ventes au comptoir ont subi de plein fouet la concurrence des pure-players. Mais le temps de la révulsion est passé. Certes, ladite distribution peut ainsi donner l’impression de bouder la vente en ligne, de ne pas tenir compte de l’impact que cette dernière peut avoir sur ses ventes et son image ou de se priver des potentialités qu’elle pourrait s’adjuger en adoptant ce modèle.
    Mais si les acteurs traditionnels ont plutôt choisi prioritairement de se concentrer sur l’amélioration de leur modèle, c’est aussi parce qu’ils savent évidemment que les prix affichés par les pure-players ont provoqué à tout le moins une crise de confiance chez les réparateurs, pris en otage par des clients automobilistes qui leur agitent constamment le prix de la «pièce Oscaro» sous le nez. Les distributeurs «traditionnels» ont clairement compris qu’ils se doivent d’accroître, à tout le moins rendre plus «lisible», leur qualité de services vers les réparateurs -qui sont aussi très conscients qu’une partie du surcoût d’une pièce «traditionnelle» est faite de ces services que n’apportent pas et ne pourront apporter les pure-players en l’état actuel de leur business-model.
  5. Nous sommes donc plutôt optimistes pour la distribution traditionnelle de pièces, en élargissant d’ailleurs cette certitude à la distribution de pièces des constructeurs, voire à celle des centres auto et autres spécialistes que l’on appelait avec craintes «la nouvelle distribution» lors de leur apparition dans les années 80. Par des concentrations, des évolutions logistiques, des partenariats complémentaires, des «hybridations» entre pièce physique et digitale, cet univers traditionnel se met en situation de rester légitime et se prépare à contenir et même, s’il le fallait comme vous le craignez, à réduire le prix de ses pièces. Pendant qu’en face, les pure-players vont tôt ou tard devoir aussi cesser de vouloir «du prix à tout prix», au risque sinon de devenir des proies exsangues. Regardez Mister-Auto, qui lui, commence aussi à proposer des services aux pros qui constituent, c’est vrai, 30 à 50% de ses ventes. C’est un autre indice qui annonce que, pendant que les pure-players cherchent à conquérir les pros et alors que les traditionnels s’intéressent aux vertus de la pièce digitale, les mêmes stratégies, soumises aux mêmes règles, devraient à terme réduire les écarts de prix entre pièces « virtuelles » et pièces « physiques ».
  6. Reste la problématique réelle de l’intermédiation que vous soulevez à raison dans votre tribune. Les excès des plateformes façon Uber peuvent effectivement venir menacer le réparateur. Elles peuvent, pour s’enrichir en parasitant la relation client-prestataire en amont de l’entretien-réparation, vouloir résumer ce réparateur à un sous-traitant devant rétrocéder, pour continuer à avoir le simple droit de travailler, une commission sur une prestation déjà vendue à vil prix par ces tiers digitaux prédateurs.
    Mais là encore, soyons optimistes en regardant ce qui se passe dans l’univers de la réparation-collision. Les assureurs et leurs plateformes de gestion de sinistres commencent -seulement, certes- à comprendre qu’il faut permettre au carrossier un minimum de rentabilité, nous oserons même dire de dignité, pour rester compétents et servir le client-automobiliste décemment.

En distribution de pièces comme en toutes choses, le pire n’est jamais certain…

La rédaction

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